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作者|苗正卿
8月25日，在阿里杭州总部，虎嗅见到了钉钉CEO无招。
这是他离开钉钉五年后，回归后首次面对媒体，也是他在48岁本命年的一次敞开心扉。上一次虎嗅和无招交流，还是2023年11月，当时无招从阿里离职创立两氢一氧，并开始关注跨境的机会。
无招说，他对于AI的深度思考，是源自创业时期，那个时候的一段国外之旅：当时两氢一氧的宠物陪伴智能设备开始出海，2024年，有日本客户要求无招去提供“视觉识别”服务。无招带着设备去了国外，结果他发现按照当时的技术，AI其实很难真正做到“智能识别”。
“那一刻我意识到，AI时代做产品的本质思路，并不是思考AI怎么服务人，而是人该如何服务AI，让AI最终用AI的思维、AI的方式去做事。”无招说。
在日本的这次“启发”也成为了无招重新思考钉钉的缘起，2024年下半年他不断和AI圈的人和不同行业CEO交流，去思考到底该如何做“AI时代的钉钉”，并最终形成了具体的想法。
四个月前，无招回归阿里，重新掌舵钉钉。
虎嗅独家获悉，在回归伊始，无招先用了半个月时间“查产品问题”、“查组织问题”。在产品侧，无招认为当时的钉钉较为臃肿，不够简洁高效，他带着不同产品线一条条过细节，并要求每个产品线去获得真实用户反馈。
在组织侧，无招开始推动钉钉的“创新化”，在内部他打破了以往钉钉的层级，力推扁平化。任何员工包括实习生，都可以直接找到无招交流产品思路并主动申报“创新项目”。无招说自己的工位和所有人一样，在大开间里、一个普通的电脑桌。这些主动找无招交流创新想法的人，如果能够说服无招认可方案，便可以成为“创新小组”的负责人。
创新小组，是无招回归钉钉后在组织侧的“新事物”，截至目前钉钉内部成立了十余个创新小组，每个小组承担一个AI场景或者工具。值得注意的是，一些此前并非无招“D”（D：阿里语境中直属下级的意思）的人，成为了创新小组负责人并直接向无招汇报产品。
虎嗅了解到，无招对于所有创新小组的要求是“快速迭代”，并按照“共创三部曲”进行考核。在迭代上，钉钉整体保持每周迭代、AI场景和工具基本上保持两周内一个关键更新。
而共创三部曲，则是钉钉早期曾经采用过的方法：首先要有一个idea并在内部推演通过、其次要充分了解客户需求、第三步要拿给陌生人反复测试并得到客观反馈。经过这三部曲验证后的工具、功能、产品，才会获得存活的机会。
“我要求他们不要有大公司的傲慢感，要拒绝傲慢。”无招说他刚回归钉钉时，感觉团队对于AI的认知有限，且有较强的傲慢感（指对客户和用户不够谦卑），无招开始带着员工去拜访客户。他曾早上7点多带着团队成员，直接来到某家居品牌门店现场进行调研，也曾带团队重新梳理用户反馈并计算真实的用户满意度。“我觉得我温和了许多，我会去说服团队，会用客户反馈、真实数据去说服。”无招向虎嗅表示。
相比于十几个月前，无招发生了很多变化，从身份上他再次回归阿里并掌舵钉钉；从给人的感觉上，他重新回到了那个熟悉“带队冲锋、性格直率”的“钉钉版无招”状态。
8月25日当天，钉钉发布了无招回归4个月后的第一份“成绩单”：8.0版本，钉钉ONE。这是一款明显AI化的钉钉，包含了AI 表格、AI 听记等一系列功能和工具，此外钉钉还发布了智能硬件DingTalk A1——一款可以磁吸在手机上的AI硬件产品。
在谈及这款AI硬件产品是否会像当年钉钉最早出现后，曾被吐槽为“考勤工具”，无招认为，外界对钉钉有一些误解：“钉钉做考勤的目的，是为了让考勤更人性化、更方便 没有钉钉，企业难道就没有考勤了吗？依然会有指纹考勤。”无招也对未来钉钉的定位进行了描述，他认为钉钉可以去重新定义未来全球新的工作方式，他觉得自己和团队正在尝试通过AI改变真实的“物理世界”。
针对回归4个月的感受、此前创业对今天钉钉的影响，以及AI时代钉钉如何保持团队创新能力，虎嗅和无招进行了交流，下附交流实录，有删减：
虎嗅：像DingTalk A1这样的硬件产品，从立项到做出产品，总共时间不到4个月，这个效率怎么保证的？
无招：在创业两氢一氧时我们也在做硬件，钉钉此前也有硬件中心和供应链伙伴，所以当我们下决定去做硬件时，是有这些基础的。我们大约有四五十人这四个月投入到了DingTalk A1项目里，他们应该每天睡觉不超过5个小时。确实是一种创业的风格，创业状态。
虎嗅：你这次回归，内部出现了十几个创新小组，DingTalk A1项目也属于创新小组的成果？
无招：对的，他们也是创新小组之一。
虎嗅：创新小组这个灵感你是什么时候有的？
无招：我在两氢一氧时就采取了类似的方法，我把这个方法带回到了钉钉。本质上，我是想强化团队的创新能力，去断绝大公司里团队常有的傲慢感、创新力低下等问题。
虎嗅：那这个创新能力，该怎么去确保？
无招：要选对人，你要想明白能吸引什么样的人、看重什么样的人。你总能闻到和你有同样味道的人。当时，我回来后，我让所有产品经理进行一轮Review，我要看看大家到底怎么思考的。我仔细观察，听他们把自己的产品讲一遍，然后又去拜访所有的客户，这个时候其实你就能看出来哪些人是有想象力、有创新苗头的。
虎嗅：我们上次聊的时候是2023年11月了，当时你有了今天这些围绕钉钉AI化的想法了吗？
无招：其实是大半年前我想清楚的，有了一个雏形，我当时思考的核心问题就是AI时代的钉钉该怎么做？以前人们的认知是，AI帮人解决问题；但我的认知是，人怎么去帮AI解决问题。主体是AI而不是人，这是2024年下半年我思考出的一个关键问题。回到钉钉视角，那就是AI时代钉钉到底该长什么样子？我意识到这里面最关键是想清楚人该如何帮助AI去解决问题，然后在这个逻辑下，钉钉去进化。更进一步，我觉得有一个很大的机会，中国人可能是第一次可以去定义全球的工作方式。
虎嗅：那你2024年的这些思考，当时想到什么程度了？哪些方向是一定会做，哪些是不做的？
无招：大的方向是确定的，细节其实是一边做一边改，有些东西光靠想也不行，做了才知道。但我回来后，发现自己面对一个现实，就是大家对于AI的认知有限，大部分人对于AI的认知还在应用层，也就是在想一个简单的事情，而不是说钉钉作为一个AI工作平台到底该怎么变。
虎嗅：是因为一些惯性？
无招：惯性可能是有，还有一个可能是，此前我在外面创业。创业时，对于企业、平台的认知会有很多不同的理解。我在创业时，对于AI的理解加深了。我在想怎么去做AI普惠，怎么去做一个平台，而不只是一个AI应用或者AI功能。
虎嗅：2024年是什么机缘，让你去思考AI时代怎么做钉钉的？
无招：我当时创业帮其他企业做智能识别服务，有一个产品是做“猫智能识别”的，然后有国外的客户希望我们用这个设备去帮他们做识别。但是我们发现，技术并不能真正的智能识别。我当时意识到，其实我们人是在帮助AI去认知真实的物理世界，这是一个关键的过程。
虎嗅：你刚才提到，刚回到钉钉时，发现一些团队成员对AI对产品的认知有限，你是怎么推动他们去改变的？
无招：我让他们不要傲慢、不要自以为是。
虎嗅：你回来时，当年的老部下大概还有多少？你是怎么去拉齐认知的？
无招：这可能不是“是不是老部下”的问题，是持续进化成长的问题。我举个例子，当时我想推动客服产品升级，他们给我的回答是响应率多少、满意度多高，但很多答复其实来自于经验，而不是真实的观察和真实的用户反馈。
我觉得互联网人有时候是比较傲慢的。于是我带着团队一条条去看，去获得真实的用户反馈，去观察真实的用户行为，可能会为了一个细节问题，花三四个小时去碰。拉齐对AI、对产品的认知，可能光靠说教是不行的，你的花时间带着团队去做，他们会开始有感觉。我们有大约1000多人，你要去说服、去引导。我觉得我这次回来，变得柔和多了。
虎嗅：那你的团队成员，他们会和你辩论吗？
无招：我团队成员有时候辩论起来很凶的，我绝对不是那种不让下属说话的人，相反我们是鼓励每一个人，甚至实习生都可以充分表达意见的。
虎嗅：那你被说服过吗？
无招：比较少。但有过，比如我们之前有个企业项目管理的功能，一开始团队说的方案和我的思路不同，我其实不太看好他们说法。但后来他们拿着东西和数据来给我看，那我就很信服，甚至觉得很震撼。
虎嗅：我要追问一下，你刚才提到创新小组的本质是保持组织的创新能力，那你会怎么去设计考核方法呢？
无招：就是回归我们最早的“共创三部曲”，不需要用指标数据去证明他们。因为产品好不好用，客户是会告诉我们的。我要求我的团队，去观察真实的细节，这需要长时间用心去观察。当你的产品真的好用，用户会去真正用起来、去付费。我告诉他们，不要来跟我讲你怎么想，去观察用户怎么想。
虎嗅：你怎么确保他真的去观察了？
无招：比如你到底几点去客户公司？如果你不去客户那儿调研观察，我可以带着你去，给你做一下示范。这样你就懂了对吧。如果我带着你去做，你还不会，那说明可能你不适合这个团队，这个团队需要你去用心观察用户。
虎嗅：这些创新小组，他们能否存活下去有什么关键的考核维度吗？
无招：是否全力以赴。
虎嗅：这个全力以赴是你去评估吗？
无招：如果他们全力以赴，那我可以去兜底。因为有时候在错误时间点做一个事情，可能也做不成，但并不说明这个事情是错的。这种全力以赴精神、这种很“刚”的态度是宝贵的。
虎嗅：那这些创新小组，具体的指标，是他们所负责AI产品或者AI工具的用户量吗？
无招：我觉得顺序是先客户满意，然后是规模。先要把一个客户搞定。
虎嗅：那集团高层对你的考核是什么维度？
无招：商业公司肯定会有商业相关的考核，然后你会有一个时间周期去完成。
虎嗅：你内部这个创新小组具体是怎么成立的？是你自上而下还是？
无招：他会自己站出来，这个创新小组的负责人，是自己站出来的。他们会主动过来找我，说想做一个什么事情，我工位和他们都在一起，随时可以过来找我聊。就算你是实习生，你也可以过来找我。
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